2da. UNIDAD - EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.- PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el método de ARH para asignar ascensos, aumentos de sueldo y otras formas de remuneración. Un factor importante que repercute en la evaluación del desempeño es el estilo del líder. Los supervisores utilizan el sistema formal de varias maneras: justas o injustamente, para apoyar o para castigar, positiva o negativamente. Si el supervisor es negativo y castiga a un empleado que responde al reforzamiento positivo, su evaluación puede desembocar en el extremo opuesto de los resultados que espera la empresa.

2.- UN CASO PARA EL USO DE LA EVALUACIÓN FORMAL: OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN.

Los posibles objetivos que se alcanzan con un sistema de evaluación formal bien diseñado, son los siguientes:

• Desarrollo: Se determina que empleados necesitan capacitarse más y sirve para evaluar los resultados de los programas de capacitación.
• Motivación: Alienta a la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.
• Planeación de recursos humanos y de empleo: Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.
• Comunicaciones: Es la base para un diálogo continuo del superior y el subordinado en asuntos relacionados con el trabajo.
• Respeto a la ley: Sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias, premios y despidos.
• Investigación de ARH: Útil para validar las herramientas de selección, como los exámenes. 

De todas las relaciones entre la evaluación del desempeño y otras actividades de ARH, ninguna es tan importante como la que existe entre las evaluaciones y la igualdad de oportunidades de empleo, particularmente en lo que se refiere a ascensos y despidos. Si las evaluaciones no se consideran justan y las decisiones derivadas de éstas no tratan a todos con dignidad, es probable que se den conflictos intensos.

• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES.

La Equal Employment Opportunity Commission (Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo) publicó en 1978 la Uniform Guidelines on Employment Selection Procedures (Normas uniformes para procedimientos de selección de personal), con el objeto de dotar a las organizaciones de información sobre cómo cumplir con las leyes laborales federales.
Casi todos los procedimientos de evaluación dependen en alguna medida de los juicios de los supervisores sobre el comportamiento de un empleado. Dado que en el proceso de evaluación los supervisores aplican su juicio, las decisiones pueden verse afectadas sin importar si son voluntarios o no.

3.- FORMATO DE EVALUACIÓN.

Para proveer información que sea legal y que resulte provechosa para las metas de la organización, un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exactos y confiables. La capacidad de generar estos datos mejora si se sigue un procedimiento sistemático. Los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello:

1. Establecer estándares de desempeño para todas las posiciones y los criterios de evaluación.
2. Establecer políticas de evaluación de desempeño sobre cuando calificar, con que frecuencia y quién debe hacerlo. 
3. Pedir a los evaluadores que reúnan datos sobre el desempeño de los empleados.
4. Pedir a los evaluadores que evalúen el desempeño de los empleados. 
5. Analizar la evaluación con el empleado. 
6. Tomar decisiones y archivar la evaluación.

El paso 1 de este proceso se da cuando una organización realiza un análisis de puestos. Una de las principales razones para efectuar estos análisis es escribir descripciones de puestos, y una parte importante de ellas es que contengan un enunciado claro de las dimensiones del desempeño y los estándares que se esperan de los ocupantes.

• ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS.

Las dimensiones del desempeño sobre las que se evalúa a un trabajador se llaman criterios de evaluación. Uno de los principales problemas de muchas evaluaciones del desempeño que los supervisores tienen que hacer valoraciones de personas, más que de rendimientos. En algunos sistemas el criterio de evaluación es la personalidad de los ocupantes, más que sus niveles de desmpeño. Un criterio adecuado debe poseer las siguientes características:
Confiabilidad: Una medida del desempeño debe ser constante. Quizá la principal confruencia de una medida de desempeño sea el acuerdo entre evaluadores.
Pertinencia: Una medida del desempeño debe relacionarse con la producción del ocupante de la manera más lógica posible.
Sensibilidad: Un criterio debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores.
Factibilidad: El criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.
La mayoría de los estudios indica que se necesitan varios criterios para medir completamente el desempeño en su totalidad. No es fácil elegir los criterios ya que se debe tener cuidado de evaluar tanto actividades como resultados.

• ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS SOBRE QUIÉN EVALÚA, CUÁNDO Y CON QUÉ FRECUENCIA.

Aquellas empresas que recurren a las evaluaciones anuales tienen de hecho dos opciones respecto a cuándo llevarlas, en muchas formas las evaluaciones se programan para fechas arbitrarias, como la fecha de contratación del trabajador. La alternativa consiste en evaluar a todos los trabajadores alrededor de una fecha fija. Aunque el método de una fecha única es conveniente desde el punto de vista administrativo, quizá no sea una buena idea, pues requiere que los evaluadores dediquen demasiado tiempo a realizar entrevistas de evaluación y a completar formas al mismo tiempo, lo que los podría orillar a tratar de “despachar el trabajo” rápidamente.

4.- CÓMO SELECCIONAR TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.

Hablando en general, estos métodos se dividen en dos categorías generales. Una de ellas consta de los métodos en los que se evalúa a los trabajadores individualmente; es decir, el supervisor evalúa a cada empleado sin hacer comparaciones explícitas ni directas con otros empleados. Además, los criterios de desempeño se definen sin remitirse a otros trabajadores. La segunda categoría se basa en las evaluaciones de varias personas.

• MÉTODOS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL:

Escala gráfica de calificación:

Escala de selección forzada:

Evaluación escrita:

Técnica de incidente critico:

Listas de verificación y listas ponderadas:





















Escala de evaluación por conducta:

Escalas de observación de la conducta:

• MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA

Ordenamiento:

Comparación pareada:

Distribución forzada:

• ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO

En muchos sistemas tradicionales de evaluación los evaluadores juzgan el desempeño y tratan de enunciar sus juicios mediante una de las técnicas descritas arriba. Como la evaluación del desempeño sirve para tomar decisiones importantes que afectan a todos los empleados, el evaluador está colocada en un lugar difícil y un tanto antagónico. 

McGregor creía que, en vez de despertar antagonismos, debido a los juicios, el superior debería trabajar con sus subordinados para fijar metas, lo cual les permitiría a éstos ejercer el control y manejar su propio desempeño laboral. De las primeras ideas de McGregor, Drucker y Odiorne surgió el método de la administración por objetivos (APO).
Para que sean eficaces los programas de la APO y administración del desempeño, tanto el gerente como el subordinado deben participar en la formulación de los objetivos y ponerse de acuerdo sobre la naturaleza de la evaluación del desempeño: que medidas se usarán para evaluar el éxito o el fracaso.

A diferencia de la APO tradicional, Deming afirma que el centro del interés debe ser los procesos del sistema de producción. El gerente y el empleado deben trabajar en cooperación para mejor esta base de la productividad.

5.- LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN.

UN SISTEMA EFICAZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPRENDE EL DIÁLOGO. ES DECIR, DEBE HABER UNA COMUNICACIÓN ACTIVA SOBRE EL DESEMPEÑO ENTRE EL SUPERVISOR Y EL SUBORDINADO. LA EVALUACIÓN NO DEBE CONSIDERARSE ÚNICAMENTE UN LLENADO DE FORMAS ANUAL. POR EL CONTRARIO, ES UN PROCESO CONTINUO. 


Para favorecer este diálogo, el supervisor debe celebrar una entrevista de revisión con cada subordinado para analizar su evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo.

La entrevista de retroalimentación está destinada a conseguir metas como:
Reconocer y alentar el desempeño sobresaliente para que continúe.
Sostener las conductas aceptables.
Cambiar el comportamiento de los evaluados cuyo desempeño no cumple con los criterios de la organización.